【中小企業診断士・事例III対策】中里スプリング製作所に学ぶ「下請脱却」と「高収益化」の戦略的要諦

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BSテレ東の『グロースの翼』で紹介された中里スプリング製作所の事例は、多くの中小企業経営者にとって「目から鱗」の内容でした。
この記事では、同社のユニークな「好き嫌い経営」を整理し、後半では中小企業診断士試験（特に事例III：生産・技術）の視点から、この事例が持つ戦略的な意味を深掘りします。

1 驚きの「嫌な客を切る」権利

同社では、社員に「どうしても好きになれない顧客」との取引を断る権利を与えています。これまでに取引を中止したのは49社。

「理不尽な要求」や「高圧的な態度」の顧客を排除することで、社員のストレスを劇的に減らし、「日本一楽しい町工場」を目指しています。

2 全国2,100社へのリスク分散

「客を選ぶ」ことは、裏を返せば「特定の顧客に依存しない」強さが必要です。

かつては県内15社への下請け依存でしたが、現在は47都道府県2,100社以上と直接取引。この圧倒的な顧客基盤があるからこそ、不誠実な顧客に「NO」と言える交渉力が生まれています。

3 「規模」ではなく「存続」を追う

仲里社長は、無理な拡大を追い求めません。

• ✅ 利益＝会社存続費
• ✅ 適正規模（町工場）の維持

この考えのもと、筋肉質な経営を貫き、「100年続く企業」という持続可能性を最優先しています。

① 下請構造からの脱却と「営業力」の強化

事例IIIでは、しばしば「特定顧客への依存」による売上減少や単価叩きが問題となります。中里スプリングの解決策は、「製造業における営業力の重要性」を再定義した点にあります。

② 従業員のモチベーション向上と「品質」の相関

生産管理の要諦は「Q（品質）・C（コスト）・D（納期）」ですが、これらを支えるのは「人」です。「嫌な客を切る」という施策は、組織論における「心理的安全性の確保」として解釈できます。

③ 経営資源の集中と「持続可能性」

中小企業にとって、経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）は限られています。むやみな規模拡大（設備投資の肥大化）は、固定費の増大を招き、不況時のリスクを高めます。

まとめ：経営者の「覚悟」が現場を救う

中里スプリングの事例が教えてくれるのは、「社員を守るための仕組み作りには、経営者の圧倒的な行動力が不可欠である」ということです。
「好き嫌い」で仕事を選ぶ自由は、経営者自身が泥臭く新規顧客を供給し続けるという責任の上に成り立っています。